巨鲸退场，海域重生？——我们向贝塔斯曼学习什么
贝塔斯曼一度是新阅读方式的代名词。当城市白领与上海等大城市的学生们蜂拥在这家洋人开在家门口的书友会、网上书店和实体店时，大众看待贝塔斯曼的眼光很新奇很恐慌。有人喊着狼来了，更多的国有出版社和民营书商选择与狼共舞：贝塔斯曼不退货一条，就解决了本土出版界的两大症结：账期和退货。贝塔斯曼一度成为本土出版商分摊印制成本、减少退货压力的最佳合作伙伴。民间流传着一个说法：贝塔斯曼中国今年相比去年亏损额有所下降就算盈利。尽管如此，贝塔斯曼的中国步伐步步为营，贝塔斯曼中国旗下有七家公司，贝塔斯曼自营物流公司，同时与辽宁教育出版集团合资成立了发行公司。巨大的成本损耗和利润分割，使得大众看待贝塔斯曼的眼光很复杂。不乏出版人感叹贝塔斯曼时守着金蛋孵不出金鸡，不足与外人道的话外音则是如果贝塔斯曼落在自己手里肯定能孵出金凤凰。2008年第二季度行将结束之际，感叹的声音消失了，取而代之的是众口一词：贝塔斯曼死了。
网上书店及书友会：13年之痒
当马云们利用网络销售平台大举吸金时，在网络售书业务模块上，本土网站还没能证明给世人看他们业已成功，但让我们看到了图书在网络销售取得成功的苗头，比如当当和卓越。贝塔斯曼在线（BOL）的失利固然有投资战略方面的问题，最重要的问题恐怕是两方面：作为网络运营最基本保障的硬件上跟不上趟，拖着一身赘肉跑步，能跑得快才怪；尽管售卖图书和其他产品的品种量略多于书友会目录，但网站的功能主要是配合书友会目录销售，产品量与当当、卓越等几乎全品种进货的网络书店不具备可比性。如果在内容深耕、服务的深入性上做文章，后一点其实可以转化成优点。
书友会模式是贝塔斯曼的杀手锏，武断地断定书友会模式不适应中国是不负责的。当当、卓越一度效仿贝塔斯曼开展目录销售，这两家及广大出版社、民营出版公司广泛采用的“读者俱乐部”谁敢说不是受贝塔斯曼启发而设？“出走”贝塔斯曼而另立山头的九久读书人仍然在延续这一模式，据说日子过得也还不错。书友会模式以目录销售为标杆，真正称得上书友会模式的严格说只有四家，当当、卓越后起而先偃旗息鼓，先锋官贝塔斯曼到如今放弃了，九久读书人在独立撑持。每一个对书情和文化传承有所关怀的人都不应该说风凉话。
居高不下的店面租金则使得贝塔斯曼一度扩张的地面店计划瞬间紧缩。
中国是贝塔斯曼全球战略很重要的一部分，就像其他国际大公司无法忽视中国市场一样，贝塔斯曼对中国抱有极大的期望和耐心。西方人忌讳13，巧合的是，贝塔斯曼中国走到第13个年头，宣布结束在华图书方面的业务。
贝塔斯曼“败”给了德国制造
当前图书消费行为分为以下七种类型：不读书型（不消费型）；免费阅读型，包括网络（手机）免费阅读、纸质图书免费借阅；网络（手机）收费阅读型；盗版购书型；网络购书型；目录购书型；实体店购书型。各类型有交叉，但每一类型核心人群的消费习惯的粘度之高超出想象，就是说以上六类消费人群具备一定的独立性。但另一方面，这种粘度又是脆弱的，当某一消费类型的便利性强大到足以抵消另一消费习惯的粘度时，壁垒就会被打破。便利性即消费方便（交易便捷）、有利可图（低价）、性能完备（品质完好）。卓越、当当给贝塔斯曼目录销售的冲击主要来自两方面：网络消费行为；更低售价。对于尚处在低空飞行期的中国消费者来说，这两方面的冲击其实又可以统一为一个：售价。单举出两例就可说明为什么贝塔斯曼无法提供更低售价：每发送一期目录，仅目录印制和邮资一项就要耗费数百万元；到达读者手中时，封装图书的箱子要四方四正，不得破损，不得摔变形。德国人的“刻板”由此可见一斑。而当卓越、当当慢慢“大”起来，曾经用来嘲笑贝塔斯曼的配送效率也变成了他们自身的疖子。
如果说贝塔斯曼“败”给了德国人近乎苛刻的品质追求，那么虽败犹荣。但是可惜的是，贝塔斯曼在以下方面露出了破绽：1.施政缺乏定力。奇怪的是，不知道是不是中国水土格外养人，“老外”到中国就被同化了，每来一任国外高管，就实施一次“新政”，急于做出几番改变；最直接的伤害就是2.“细分”人群。想当然地认为目录针对人群有老少之分，于是以22岁为限划分出年轻组和“年老组”目录。150万会员是不少，经过如此武断的“细分”，搭错脉的现象时有发生，购买率、每单购买金额大幅缩水；3.缩短销售周期。偏听偏信个别会员反映个别图书期期在售，于是以为读者消费心理就是喜新厌旧，人为缩短目录畅销图书的销售期；4.缺乏激励机制。滞销产品出现之后，只想着怎么处理滞销产品，对采购者缺少问责，与之相应的是同样缺少正面激励，随性随意的温床应该得以滋长；5.利润分割。核心业务产生的利润经过内部多家公司多次扒皮，赢利能力可想而知。概言之，贝塔斯曼给我们上的负面的课是：定力不够、缺乏激励机制、利润分割严重。
贝塔斯曼给中国出版人上了一课
贝塔斯曼是一本教科书，首先是做出版的需要向这本书致敬，奋力披沥的这13年值得好好回味总结，为这一课，贝塔斯曼花了巨资。
贝塔斯曼纸质图书业务退出中国对于贝塔斯曼是做出了一个商业选择，重新调整了中国战略；对广大出版商是失去了一个绝佳的分销窗口，在这里，他们曾经享受过分摊印制成本、减少库存、零退货、短账期的诸多乐趣；对于习惯在贝塔斯曼购书的读者会惆怅一阵子；当然对专家、观察家们来说，是多了一个谈资。如果说与出版实务不怎么相干的专家过嘴瘾可以原谅，同行趁机相轻就有点说不过去了。
贝塔斯曼此次动作有贝塔斯曼中国自身的原因，也有图书消费市场的整体态势的影响。对于后者，以此审视出版链条中的诸多潜在的局，应该是同行最好的选择。对于前者，不用生兔死狐悲之慨，因为放弃不是死，是为了更好地生。拿得起不难，难的是放得下。抛开反思的意义，这一事件对这个市场没有实质影响——九久则成为最大的受益者，本来就与贝塔斯曼会员重合率极高的会员因此得以巩固，因为留给他们的选择题从二选一变成了只有一个选择。
为这一强大“对手”谢幕额手称庆的人不妨给自己浇盆冷水。出版市场是个生态群落，没听说“对手”都死了，某个单一物种甚至单一个体能活得更好。在这一群落里，可以片刻独处，但更主要的只能是共处；只有共存，没有“独存”。巨鲸的退场，应赢得整片海域的敬礼和反思。
当“贝塔斯曼死了”的论调在媒体和读者中间蔓延，散播的其实是与元信息背反的“反信息”：贝塔斯曼活了。活在读书界、出版界、传播界心中。而贝塔斯曼孕育的传播观念，正随着昔日贝塔斯曼人在中国出版和传播格局中或多或少地接力传承。
（《出版广角》2008年第9期）
附：贝塔斯曼这一课（答问）
1 你觉得这次贝塔斯曼算是败走中国吗？即使说是战略调整，但好像也无法否认，在图书销售这一方面，它并没有成功，一直处于亏损状态。
答：说是战略调整还是合适的。是应对市场的理性策略。图书业务方面我只能说贝塔斯曼没能打破胶着状态，或者说没有打破僵局，不能说没有成功。
实际上贝塔斯曼图书方面的业务包括直销（书友会及连锁店）、出版（贝塔斯曼亚洲出版社，榕树下出版业务也是其中一部分）两大块。书友会（图书销售）赢利模式主要为目录销售，网络订购、连锁店店面销售只占其中很小的份额。后两块业务相对较差，更多起产品展示和品牌宣示作用。连锁店方面，上海地区连锁店为贝塔斯曼自营店，上海之外的连锁店乃收购21世纪锦绣连锁之后发生的事，经历了扩张、紧缩、关张一系列起跳动作。网络销售对贝塔斯曼来说是鸡肋，居高不下的房租使得连锁店业务入不敷出。单纯评估出版板块和书友会板块是赢利的。“亏损”状态是对于整个集团来说。贝塔斯曼中国旗下有七家公司，贝塔斯曼自营物流公司，同时与辽宁教育出版集团合资成立了发行公司。巨大的成本损耗和利润分割，使得大众看待贝塔斯曼的眼光很复杂。
2 你觉得贝塔斯曼不适应中国吗？包括书友会的模式以及网络图书销售的模式？
答：网络销售方式本土网站还没能证明给世人看他们业已成功，但让我们看到了图书在网络销售取得成功的苗头，比如当当和卓越。贝塔斯曼在线（BOL）的失利固然有投资战略方面的问题，最重要的问题恐怕是两方面：作为网络运营最基本保障的硬件上跟不上趟，拖着一身赘肉跑步，能跑得快才怪；尽管售卖图书和其他产品的品种量略多于书友会目录，但网站的功能主要是配合书友会目录销售，产品量与当当、卓越等几乎全品种进货的网络书店不具备可比性。如果在内容深耕、服务的深入性上做文章，后一点其实可以转化成优点。
书友会模式是贝塔斯曼的杀手锏，武断地断定书友会模式不适应中国是不负责的。当当、卓越一度效仿贝塔斯曼开展目录销售，这两家及广大出版社、民营出版公司广泛采用的“读者俱乐部”谁敢说不是受贝塔斯曼启发而设？“出走”贝塔斯曼而另立山头的九久读书人仍然在延续这一模式，据说日子过得也还不错。书友会模式以目录销售为标杆，真正称得上书友会模式的严格说只有四家，当当、卓越后起而先偃旗息鼓，先锋官贝塔斯曼到如今放弃了，九久读书人在独立撑持。每一个对书情和文化传承有所关注的人都不应该说风凉话。
直销和出版方面，贝塔斯曼没有更好地走完这盘棋，走了13年终于放弃了。不好说适应不适应，只能说走了13年，贝塔斯曼做出了放弃这一选择。
3 有专家说，贝塔斯曼的渠道做得有问题，注定打不过本土书商，因为图书出版要以来强大的人际网络才可以，而贝塔斯曼很难融入，你觉得呢？就是所谓的“关系”。
答：不知道“专家”说的“本土书商”指的是哪一个、哪一批公司或个人。贝塔斯曼不缺人际关系网络，一批中层、基层员工在出版界也算得上呼风唤雨——至少该“专家”说的“书商”（民营及国有）们绝大多数对书友会采购编辑们的态度可以称得上是围拱而侍，谁如果说他们在出版界“很难融入”，要不就是转脸不认旧账，要么就是酸葡萄，要么就是不打肿脸充专家。近期围绕贝塔斯曼的话题很“热”，谁都想插一脚，有人说贝塔斯曼采购不高出版社的新书，这是看见一字就以为是全部，实际上意欲让贝塔斯曼销售自己图书的出版商逐年递增。为什么？贝塔斯曼不退货一条，就解决了“本土”出版界的两大症结：账期和退货。
从贝塔斯曼书友会采购业务看，“渠道”无多大问题。
如果该专家指的是贝塔斯曼出版图书在主、二渠道的问题，那就成了他说的“本土”概念了：此部分发行由贝塔斯曼与辽宁教育出版集团成立的发行公司负责，该公司“本土”股占51％。
4 以你在贝塔斯曼工作的经历来看，贝塔斯曼是怎样看待中国市场的？
中国是贝塔斯曼全球战略很重要的一部分，不然贝塔斯曼总部不可能容许贝塔斯曼中国业务亏损13财年。就像其他国际大公司无法忽视中国市场一样，贝塔斯曼对中国抱有极大的期望和耐心。
5 作为一个出版商，你是如何看待贝塔斯曼这样的对手的？它的退出，对这个市场会有什么影响呢？
答：我跟动辄认定“对手”的同行不一样，我不认为谁是对手。出版市场是个生态群落，没听说“对手”都死了，某个单一物种甚至单一个体能活得更好。在这一群落里，可以片刻独处，但更主要的只能是共处；只有共存，没有“独存”。
贝塔斯曼是一本教科书，首先是做出版的需要向这本书致敬，奋力披沥的这13年值得好好回味总结，为这一课，贝塔斯曼花了巨资。
贝塔斯曼纸质图书业务退出中国对于贝塔斯曼是做出了一个商业选择，重新调整了中国战略；对广大出版商是失去了一个绝佳的分销窗口，在这里，他们曾经享受过分摊印制成本、减少库存、零退货、短账期的诸多乐趣；对于习惯在贝塔斯曼购书的读者会惆怅一阵子；当然对专家、观察家们来说，是多了一个谈资。如果说与出版实务不怎么相干的专家过嘴瘾可以原谅，同行趁机相轻就有点说不过去了。
贝塔斯曼此次动作有贝塔斯曼中国自身的原因，也有图书消费市场的整体态势的影响。对于后者，以此审视出版链条中的诸多潜在的局，应该是同行最好的选择。对于前者，不用生兔死狐悲之慨，因为放弃不是死，是为了更好地生。抛开反思的意义，这一事件对这个市场没有实质影响——九久则成为最大的受益者，本来就与贝塔斯曼会员重合率极高的会员因此得以巩固，因为留给他们的选择题从二选一变成了只有一个选择。
6 呵，你当时为什么会去贝塔斯曼？在那里学到了什么？又是为了什么才离开的？
答：去贝塔斯曼是2004年4月，那时研究生毕业在即，多家出版社、民营公司向我示好，更“好”的选择则是一家公关公司、一家国家级电视台及数家商业机构的邀请。我那时对做出版有着天生的兴趣，我在清华念的是水工建筑，工科，同时辅修法律，后来又这回清华念编辑出版二学位、现当代文学硕士，就是缘于一个不灭的文学梦、文化梦。选择贝塔斯曼跟春风文艺出版社编辑王平有关，以“布老虎”和诸多选本闻名于八十年代末九十年代初的春风文艺出版社在我的文学、文化梦想中占有相当地位，我有意去该社，王平收到我的简历，告诉我，我要做出版，就该去贝塔斯曼。我听了她的建议。在贝塔斯曼我先做了半年采购编辑，采购或推广的《瑞典火柴》、《可爱的骨头》、《尼古拉的遗嘱》、《天使走过人间》、《辞海》取得极好销售，《瑞典火柴》还被列入贝塔斯曼中国十周年十本书榜单。之后做出版，以引进版权出版为主，引进了2005年布克奖获奖作品《海》、《星期六》、《夜访吸血鬼》导演作品、《马语者》作者新作等文学佳作，《高原上的探戈》、《罗志祥猪式会社》等书取得了不错的市场业绩。离开贝塔斯曼是因为我认为贝塔斯曼的经验我学到了：职业敏感，职业素质，文化视野。职业生涯上我需要跳跃式发展，贝塔斯曼给了我机会，但给晚了：贝塔斯曼开出为我开一家公司的条件，但迟了一星期，一星期前我已答应出任磨铁总编辑。
7 有文章说，贝塔斯曼是败给了卓越、当当等网络销售书商，也有说是败给了盗版书商，你同意哪种说法？
答：这些说法都是意淫式的扯淡。严格一点说，后一种说法纯属扯淡——当然无数做书的继续这样意淫。前一种说法过头了。
要说败，也是败给自己。
我的看法和所有人的看法一样都只是一己之见，不排除也存在某种程度上的意淫，我毕竟离开贝塔斯曼两年零一个月了。
当前图书消费行为分为以下七种类型：不读书型（不消费型）；免费阅读型，包括网络（手机）免费阅读、纸质图书免费借阅；网络（手机）收费阅读型；盗版购书型；网络购书型；目录购书型；实体店购书型。各类型有交叉，但每一类型核心人群的消费习惯的粘度之高超出想象，就是说以上六类消费人群具备一定的独立性。但另一方面，这种粘度又是脆弱的，当某一消费类型的便利性强大到足以抵消另一消费习惯的粘度时，壁垒就会被打破。便利性即消费方便（交易便捷）、有利可图（低价）、性能完备（品质完好）。卓越、当当给贝塔斯曼目录销售的冲击主要来自两方面：网络消费行为；更低售价。对于尚处在低空飞行期的中国消费者来说，这两方面的冲击其实又可以统一为一个：售价。单举出两例就可说明为什么贝塔斯曼无法提供更低售价：每发送一期目录，仅目录印制和邮资一项就要耗费数百万元；到达读者手中时，封装图书的箱子要四方四正，不得破损，不得摔变形。德国人的“刻板”由此可见一斑。而当卓越、当当慢慢“大”起来，曾经用来嘲笑贝塔斯曼的配送效率也变成了他们自身的疖子。
如果说贝塔斯曼“败”给了德国人近乎苛刻的品质追求，那么虽败犹荣。但是可惜的是，贝塔斯曼在以下方面露出了破绽：1.施政缺乏定力。奇怪的是，不知道是不是中国水土格外养人，“老外”到中国就被同化了，每来一任国外高管，就实施一次“新政”，急于做出几番改变；最直接的伤害就是2.“细分”人群。想当然地认为目录针对人群有老少之分，于是以22岁为限划分出年轻组和“年老组”目录。150万会员是不少，经过如此武断的“细分”，搭错脉的现象时有发生，购买率、每单购买金额大幅缩水；3.缩短销售周期。偏听偏信个别会员反映个别图书期期在售，于是以为读者消费心理就是喜新厌旧，人为缩短目录畅销图书的销售期；4.缺乏激励机制。滞销产品出现之后，只想着怎么处理滞销产品，对采购者缺少问责，与之相应的是同样缺少正面激励，随性随意的温床应该得以滋长；5.利润分割。核心业务产生的利润经过内部多家公司多次扒皮，赢利能力可想而知。大量聘请的不懂中国业务的外籍员工及由此支付的同岗位同能力五倍以上高薪也可划归此列。概言之，贝塔斯曼给我们上的负面的课是：定力不够、缺乏激励机制、利润分割严重。
8 根据我的了解，贝塔斯曼的强制买书制度，使许多人离开了书友会。而且服务态度、邮寄质量等等，都受到了网友们的批评，你觉得这几点重要吗？
答：会员义务给读者感受是不好，但不是本质原因。同样有理由相信，在这样一家外资公司供职的中国人服务态度、邮寄质量等不会差于本土机构。以个案借题发挥是专家们、网络暴民们的特长，毋须置喙。
（原帖张贴时间：2008年7月11日）
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
